三位一体接班蓝图 张忠谋十年前已布好接班剧本
回顾台积电接班历史，张忠谋在 2012 年提出「三位一体」接班构想，将营运、研发与业务分成三大领域，由蒋尚义、刘德音与魏哲家协作。他强调，真正的接班人不只要会带队，更要能决定公司方向；也因此刻意让魏哲家负责企业发展与业务开发，视为策略核心。十多年后魏哲家接任董事长，也印证要能领导台积电，不仅要会技术、懂建厂，也要熟悉商业逻辑。
魏哲家现年约 72 岁，1998 年加入台积电，拥有耶鲁大学电机系博士学位，长期在技术事业、制程整合与营运管理累积深厚经验。他历任主流技术事业资深副总、南厂区营运副总、业务开发高阶主管，2012 年起出任执行副总与共同营运长，隔年升任总经理与共同执行长，长期是台积电营运决策核心。
根据《张忠谋自传》下册，2009 年张忠谋回锅后整顿组织，合并先进与主流技术单位，成立「业务发展组织」，负责行销、客户与对外协调，被视为接近最高策略核心的位置。他原先征询先进技术负责人刘德音，但刘以「无法从万人部门缩编至数十人」婉拒；张忠谋则认为主管价值不在员工数，而在与决策核心的距离。
不过，魏哲家欣然接受此任务，刘德音则转往其所偏好的营运线，两人的分工也逐渐成为日后接班定位的雏形。刘德音多年后仍笑称：「我那时候还小。」
2024 年魏哲家接任第三任董事长，象征台积电正式结束双首长制度。公司现由两位执行副总米玉杰、秦永沛担任共同营运长，侯永清、张晓强出任副共同营运长，形成技术、制造、客户与全球营运分工明确的管理架构，使治理更制度化、可持续。
其中，侯永清现任台湾半导体产业协会（TSIA）理事长，此职位历任台积电董事长都担任过，被视为接班热门人选；张晓强则负责全球业务与策略，正呼应张忠谋长期重视的，除了技术之外，还需具备面对全球客户的市场判断能力。
魏哲家也强调，台积电的价值观与做事方法不因领导者而变。「诚信正直」与「客户成功」是公司最核心的文化，他认为董事长任务不是改变方向，而是确保文化、纪律与制度持续传承。他当时笑称，「刚上任就谈后继者有点尴尬」，但公司未来势必走向年轻化与制度化，并需持续引进外部人才、培养内部管理梯队。
中生代浮出台面：如何兼顾公司发展与人事布局 考验魏哲家智慧
台积电目前拥有23位副总级以上高阶主管，是支撑全球最大晶圆代工厂的核心战力。但真正牵动公司长期稳定的，是正逐渐站到台前的「中生代梯队」。他们是先进制程、全球化扩张与客户服务能否持续运转的关键，也是各国政府积极挖角的对象。
在过去几年间，台积电在海外扩厂一度面临挑战，如成功救援美国亚利桑那建厂行动的王英郎副总，于今年9月25日公告指出，于TSMC Arizona 「阶段性任务已经完成」，并于10月1日回任台湾营运主管，由庄瑞萍副总接任美国厂营运，还有掌管先进制程的张宗生副总，都是外界盛传坚实的台积电中生代成员。
此外，包括负责先进封装部门的何军副总，还有台积电各自领域展现长才的副总们，不只要负责在研发、制造甚至海外扩厂的重大任务，成为能否全球复制台积电模式的决定性力量。
更重要的是，除了要会技术，业务与客户服务，面对苹果、辉达、联发科等大客户的需求节奏，将制程能力与产能规画转化为客户可理解的交期与 roadmap，是公司最重要的对外窗口。
也因此，这些高阶人才自然成为各国半导体政策下的首要目标。美国、日本、欧洲都把台积电工程师视为战略资产。对台积电而言，这已不是一般的留才问题，如何适当的调整人事安排，避免过往梁孟松、甚至是近期的罗唯仁事件再度发生，这也考验著魏哲家的用人智慧。
接班进度与人事安排须谨慎 制度与文化缺一不可
台积电始终强调，技术不是一份文件，而是一套跨越研发、制造、验证与品管的完整体系。真正支撑这个体系的，不是某几位优秀工程师，而是一代代人才累积的文化与纪律。因此，「接班」从来不只是董事长与总裁的更替，而是如何让中生代逐步承担决策、管理与全球营运的长期工程。
张忠谋 2012 年就明确指出，接班布局不能只放在最上层，而是要「培养三人下面那一层」。他强调，若组织只有一条路、只有一个位置，其他优秀主管便可能选择离开，形成致命的人才断层。这不是假设，而是台积电亲身经验的警讯。梁孟松离开公司、转往三星与中芯国际，对先进制程竞赛造成压力；近期的罗唯仁事件也再次提醒，一旦这些高阶人才缺乏舞台，便容易成为对手切入的突破口。
张忠谋也曾说，接班的核心标准不只是能力，而是「是否真正关心台积电」。这项标准成为公司选拔下一代主管的价值基准，能力、忠诚与对公司的投入缺一不可。
为此，台积电必须维系稳定的人才结构。根据台积电最新永续报告书，全体员工离职率3.5%、1 年内新进员工离职率 8.9%，在业界属极低水准。为在国际抢人潮中维持这份稳定度，台积电持续强化留才制度：高阶主管采限制性股票逐步解锁激励。工程师透过奖酬计划、生育福利、全球弹性福利计划（tFlex）等制度，吸引更多优秀的工程师任职。
然而，挑战同样正在升高。台湾少子化使理工人才供给逐年下降，国际工程人才引进制度仍未成熟，意味台积电的人才池正面临长期收缩风险。公司能否持续深化中生代、让梯队保持足够厚度与稳定度，将左右未来五到十年的竞争力。
整体来说，台积电的人才战早已超越挖角与防御的范畴，而是如何在全球竞争下维持中生代梯队的韧性，台积电所强调的制度、文化与价值观，是台积电得以屹立国际竞争的底层能力。
未来真正决定台积电能否持续领先的，不只先进制程与设备投资，而是能否拥有足够强大、忠诚、能在全球战场执行任务的中生代工程团队。只要这条接班链稳固，台积电的下一个十年仍将掌握主导权。
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