邱光隆回忆，美廉社的诞生其实来自一次料理经验。当时在家学著《中华小当家》（或称《中华一番！》）的做法，试著卤肉炒饭，却发现酱油不够，只能临时出门补货，那瓶小酱油的价格竟然和家里2.6公升装的一样贵，那一刻他脑中只浮现一个问题：「为什么离家近的东西就要这么贵？」这个疑问，成了美廉社的创业种子，也奠定了他对「社区型、平价化」零售的信念。
创业初期，没有任何明确的「标准答案」，邱光隆只靠现场观察与亲自实验。「我在芦洲开前两家店时，是故意开在其他超市和便利商店旁边，因为我想直接测市场反应。」他不只是等客人上门，还会观察消费者购物路线，「我曾在长安街来回走超过一百次，只为了观察一个人买完菜后会去哪里。」
最终他发现，一般人愿意步行的商圈半径，大约是300公尺。「超过这个距离，消费者就会懒得出门。」因此他在三号、四号店设点时，刻意相隔300公尺，结果发现两店的顾客群完全不同，证实商圈模型可行，成为日后展店的基础。
「美廉社不是照搬量贩或便利商店的模式，而是重新定义杂货店。」邱光隆指出，若该区已有传统市场，美廉社就主打干货，若没有市场则补足生鲜需求，目前800多家门市中，仅约200家贩售生鲜。他强调，美廉社避开红海竞争，聚焦社区被忽略的需求，例如不能线上贩售的酒类与成药，美廉社推动「酒窖型门市」，目前已有300家、年底目标达450家，也为Tomod’s与宠物好事等品牌，打造满足社区不同需求的切入点。
面对规模化挑战，邱光隆表示，初期采直营保留弹性，但当门市规模突破千家，人力与资本成为限制。为此推动两大策略：一是「轻薄化店舖」，用更少存货单位（SKU）达成同样营收；二是全面导入电子价标，减少作业错误。目前约三成为加盟门市，他希望「直营是实验场、加盟是扩张力」，双方互为补强，创造品牌永续动能。
美廉社创业过程并非一帆风顺。邱光隆指出，供应商曾因不确定美廉社未来发展而不愿合作。为打破观望，第三年他果断展店至120家，证明市场决心，成功跨过「信任门槛」。此后供应商主动洽谈，物流与配货也逐渐顺畅，经营正式进入正轨。他认为，关键不在物流或技术，而在于明确的模式定位，「你要先搞清楚是要走便利、价格，还是专业服务的路，否则后面很难整合资源。」
邱光隆指出，美廉社聚焦的是社区「三分钟需求」而非与电商比配送速度。他强调：「我们不是拚谁快，而是谁更懂在地、补得更精。」他也观察，从过去的量贩店、便利商店，到近十年的超市兴起，真正颠覆通路逻辑的，是线上购物的普及，「一站购足」需求正逐步被效率更高的电商取代，实体通路更应思考自身价值与角色。
谈起个人职涯，邱光隆回忆第一份工作是在LV做库存管理，亲身体会品牌价值如何创造巨大价差，这段经历启发他对消费心理的理解。转入光泉后，他接触各大通路，从业务到采购的历练，让他对「买卖」充满热情与实战理解。他坦言，真正体悟零售最有挑战的时刻，是2018年系统换装失败，历经一段时间从挫败中修复重建，那段几乎每天都感到无力的黑暗期，成为他人生最难忘也最成长的一课。
针对年轻人职涯选择，他认为投入科技业或电子业是自然趋势，但也提醒「不要只看短期性价比，而忽略与自己能力与兴趣的匹配度」。若对零售有兴趣，建议消费者第一线开始做起，从实际需求出发，回推供应链，才能理解产业节奏。他举例，一个杯子背后包含设计、原料、制程，每段都有可能是价值的切入点。
即使不是零售业，这样的逻辑也适用于B2B产业。「先想清楚你的产品交付给谁？从交付端思考价值点，比盲目投递履历更有效率。」邱光隆强调，唯有清楚自身在价值链中的角色，才能真正找到职场突破点。
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